저널 읽다가 1학년 경영학원론 과목때 배운 Hawthorne Effect 라는 단어가 눈에 띄었다. 원래는 조명이 공장 직원들의 작업 효율성과 생산성에 미치는 요소를 알아보려고 한 것이었으나 뜻밖에 다른 factor 를 찾게 되었다는 의도한 바와는 달리 전혀 다른 결과를 도출해낸 이론인데 경영학 이론 중에서 제일 재밌는 theory 중 하나인 것 같다. 호손효과는 직원의 동기부여 practice 와 연관성이 어느정도 있다. 뿐만 아니라, 단순히 외부 환경 변화 (멋진 사무실 등의 좋은 근무환경 뿐만 아니라) 조직내에서 직원간의 관계 즉 인간대 인간의 관계가 원활하면 사람은 즐겁게 일을 하게 되고 그 결과 생산성도 향상된다라는 것을 밝힌 이론이다.
Hawthorne Effect (호손효과)
초기 산업 연구에서 비롯된 이론으로, 그 연구의 목적은 작업과 작업성과에 영향을 미치는 요소들이 무엇인지 알아보는 것이었다. 그러나 놀랍게도 생산량은 근무시간, 임금, 휴식시간, 조직 등의 변화에 관계없이 항상 증가하는 결과가 나왔다. 이에 놀란 연구진들이 그 원인을 다시 파악해 보니 실험에 참가한 직원들이 자신들이 연구 대상이 되었다는 사실에 감동을 받아 능률이 비약적으로 올랐던 것이다.
이 실험 결과, 임금이나 근무시간보다는 사회심리적 요인이 작업성과에 더 큰 영향을 미친다는 놀라운 결론을 얻을 수 있었고 이것은 결국 오랫동안 노동력은 사고파는 상품이라고 여겨, 임금과 근무시간 등에만 관심을 기울여온 경영자들과 경제학자들에게 커다란 파문을 일으켰다.
그래서 호손효과는 원래 예상했던 실험이 제대로 이뤄지지 않아 엉뚱한 결론을 얻게 된 경우, 즉 실험 참가자들이 자신이 실험의 한 부분이라는 사실을 알고 있었기 때문에 '망쳐버린 연구나 실험'을 뜻하게 되었다.
호손 실험에 대한 전통적 연구서로는 "경영과 노동자(Management and Worker)"가 가장 대표적인 것으로 들 수 있다.
호손 공장은 시카고에 있는 큰 전화기 공장이었다. 이 공장은 AT&T의 생산부에 속하는 웨스턴 전기회 산하 최대 규모의 공장이었다. 호손 실험은 1924년에 시작했는데, 연구진의 열의는 대단하였다. 원래 이 실험의 목적은 작업장에 설치된 조명이 작업성과에 미치는 영향을 연구하는 아주 단순한 것이었다. 공장에 조명을 몇 개 더 설치해야 작업 능률이 올라가는가가 주된 관심사였던 것이다.
실로 단순한 실험에 단순한 결과였다. 조명의 수가 늘어나면 작업 능률이 증가된다는 것이었다. 즉 조명을 더 설치하였더니, 생산량도 늘어난 것이었다.
하지만 그 때 더 놀라운 일이 일어났다. 실험을 위해 임의로 조명의 수준을 높였다가 원래 상태로 돌아갔을 때에도 여전히 생산량이 줄지 않은 것이었다.
당황한 연구진은 '실험군'과 '통제군'으로 나누어 같은 실험을 한 번 더 했다. '실험군'에는 조명의 강도를 세 가지 종류로 다르게 해보고, '통제군'에는 한 가지로 그냥 놓아두었다.
그러나 결과는 실험군과 통제군 모두에서 생산량이 껑충 뛰었다. 당황한 연구진은 이번에는 작업장의 조명수를 줄여서 다시 시도해 보기로 하였다. 그런데 이번에도 조도가 떨어졌는데도 생산량이 또 늘었다. 그래서 놀란 연구진은 안이 너무 어두워 자기가 하는 일조차 안 보인다고 직원들이 불만을 토로할 때까지 계속 조도를 낮추었다. 그제서야 생산량이 떨어졌다.
결국 연구진은 무언가 다른 상승 요인이 있다는 걸 생각하게 되었고, 결국 조명은 생산량 상승 요인이 아니라는 것이 밝혀졌다.
연구진은 경영진에 건의해서 새로운 실험을 해보았다. 왜냐하면 실험이 모두 엉망이 되었기 때문이었다. 이번에는 조명 대신에 '커피 브레이크'라 부르는 '작업 중 휴식'이 생산량에 미치는 영향을 알아보기로 하였다. 연구진은 지원자를 5명만 선발해서 다른 작업실에 격리시켰다.
지원자들이 옮겨간 더 작은 작업실은 조명도 잘 되어있고 작업대도 신형이었다. 그 뿐 아니라 모두 여성으로 이루어진 여성들로 이루어진 지원자들은 기존 100명의 생산량이 아닌 자기네 5명의 생산량에 기준한 특별수당을 더 받게 되었다. 그리고 작업 중에 대화도 할 수 있게 작업규칙도 좀 느슨하게 해주었고, 게다가 이들은 세심하게 특별관리까지 받았다. 그리고 이 새로운 환경에 이제 실험 변수로 작업 중 휴식 시간을 다양한 길이로 제공하는 실험 요소도 포함되었다.
그런데 이번 실험에서도 놀라운 일이 벌어졌다. 이 그룹의 생산량이 휴식 시간의 길이에 상관없이 자그마치 30%나 늘었던 것이다. 무엇보다 놀라운 것은 그 여성들이 휴식 시간이 아예 없던 기존 작업 일정으로 되돌아갔을 때에 작업량이 최고에 달했다는 사실이었다.
연구진의 입장에서 그 실험은 재앙이나 다름없었다. 처음 이 연구의 목적은 작업 중 휴식이 미치는 영향에 대해 어떤 결론을 내려보자는 것이었던 것이다.
한 연구자의 결론은 다음과 같다.
"이 실험에 참여한 자원자들은 수줍음이나 두려움, 혹은 권위의식을 대부분 떨쳐버렸다. 그들은 서로 좀더 자유롭게 대화를 나누었고, 회사 간부나 연구자에게도 스스럼없이 자신에 대한 이야기를 하게 되었다. 일에 대한 열의도 전에 비해 더 커졌다. 그룹 내 구성원 사이에 새로운 인간관계가 형성되어 끈끈한 우정으로 발전했다. 그들은 서로의 방을 방문하고, 파티에도 참석했으며, 함께 춤도 추고, 극장에도 같이 갔다. 일터에서는 몸 상태가 좋지 않은 동료가 휴식을 취할 수 있도록 자발적으로 자기의 생산량을 늘리는 (근로자의) 경우를 심심치 않게 찾아볼 수 있었다."
그렇다면 호손 연구에서 배울 수 있는 점이 무엇일까?
첫째, 사람들은 실험하기를 매우 좋아한다는 것이다. 호손 연구에서처럼 자신이 주인공이 되는 실험에는 서로 자원하려고 한다.
둘째, 사람들은 팀의 일원이 되고 싶어하며, '실험군'은 일류팀을 이룬다. 호손 연구에 참여한 사람들을 보면 일단 자신이 팀의 일원이라고 믿게 되면, 구성원들은 서로를 돕기 시작하고 나중에는 감독관이 맡아서 해야 할 일까지도 대부분 스스로 알아서 처리하게 된다.
셋째, 오늘날의 연구진들은 계속 '완벽한' 연구 설계만을 찾아 헤매다가 시야가 계속 좁아져 결국 아무것도 볼 수 없는 지경에 빠지고 만다. 즉 우리가 살아가면서 인생에서 우연히 얻게 되는 시너지 효과를 놓쳐버리는 실수를 범하게 된다. 아주 작은 변화 한 가지를 슬쩍 끼워 넣으면 아무 일도 벌어지지 않는다. 그러나 아주 작은 변화라도 한꺼번에 바꾸어 놓으면 커다란 변화를 얻게 된다. 호손 실험의 경우에는 생산량 30% 증가라는 훌륭한 결과를 얻게 된 것이다.
참조 : The Max Strategy, Dale Dauten