어렸을 때부터 그동안 저는 존경하고 싶은 사람이 딱히 아니 한명도 없었는데 전부터
관심을 가졌던 분의 어느 인터뷰 기사를 읽고 이 분을 나의 첫 롤모델로 삼기로 마음먹었습니다. 제가 궁극적으로 하려는 일에도 어느정도 연관이 있는 분야를 개척하시는 분이라 생각되고 그리고 무엇보다도 대의가 있는 성공한 경영인이라고 생각합니다.
다음은 제가 인상깊게 읽은 소프트뱅크 손정의 회장의 인터뷰 기사 전문입니다.
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일본인들은 손정의 소프트뱅크 사장을 ‘사 카모토 류마의 화신’에 비유한다. 류마는 1860년대 일본에서 활약한 사무라이로서 근대 일본의 길을 연 국민 영웅으로 추앙받고 있다. 류마가 낡은 막부 체제를 붕괴시키고 중앙 집권 국가의 길을 닦은 것처럼 손사장이 일본의 산업 구조를 정보통신 기술과 지식 산업 영역으로 확장시킬 것으로 기대하는 것이다.  손사장은 지난 1998년 미국 시사주간지 <타임>이 선정하는 ‘가상 공간에서 가장 영향력 있는 인물 50명’ 가운데 17위에 올랐다. <포브스>는 2000년 12월 손사장을 ‘올해의 사업가’로 선정했다.
2000년대 들어 인터넷 사업 거품이 꺼지면서 소프트뱅크가 적자에 허덕일 때도 손회장은 사업을 확장했다. 2004년 휴대전화 사업에도 진출한 손회장은 자신의 재산을 차압당하면서도 무리하게 ‘보다폰재팬’을 인수했다. 무리한 사업 확장에 그가 곧 망할 것이라는 우려와 비판이 팽배했다. 하지만 소프트뱅크는 지난해 사상 최대의 실적을 거두며 영업 이익 순위에서 일본 내 3위에 올랐다. 소프트뱅크보다 영업 이익(연결 재무제표 기준)을 많이 낸 곳은 NTT와 그 자회사 NTT도코모이다. 일본 경제 주간지 <슈칸 다이아몬드>는 7월24일자에서 ‘파괴왕 손정의의 소프트뱅크’라는 제목으로 손사장과 관련한 이야기를 커버스토리로 보도했다. 총 36쪽에 이르는 대형 특집 기사 안에는 손정의 사장과의 인터뷰도 포함되었다. <시사저널>은 <슈칸 다이아몬드>와 협의해 오는 9월 창업 30주년을 맞는 소프트뱅크 손정의 사장의 인터뷰 내용을 전재한다. 
“순항 속도로 날아가는 것 따위에는 흥미 없다” ▶ 소프트뱅크는 일본을 대표하는 벤처 기업 가운데 하나였다. 창업 30년이 지난 현재 국내 기업의 2009년도 연결 영업 이익 랭킹에서는 4천6백58억 엔으로 3위에 올랐다. 1위인 NTT 1조1천1백76억 엔에 2위인 NTT도코모의 8천3백42억 엔이 포함되어 있으므로 ‘실질적 2위’가 된다. 어느새 거기까지 와 있다는 사실을 어떻게 받아들이고 있나? 결과적으로 그 위치에 있지만 한 순간이라도 긴장을 늦추면 언제든 아래로 추락하고 만다. 방심은 금물이다. 또 나는 우연히 잘되었다는 말이 싫다. 랭킹 상위에 들어가기를 노리고 단 한 번의 찬스에 뭔가를 해내는 게 아니라, ‘지속성’이 있는 형태로 일을 해내고 싶다. 이것은 시마 료타로 작 <류마가 간다>에서 류마가 언급한 ‘세상에 산다는 것은 일을 해내는 것이다’의 정신이다.
▶지속성이 있는 형태는 구체적으로 어떤 것인가? 큰
‘방향성’을 보여준 것이 6월25일 주주총회 후에 발표한 ‘신(新) 30년 비전’이다. 소프트뱅크는 창업 30년째인 올해 3백년 후 세계를 겨냥한 ‘앞으로 30년의 비전’을 내놓았다. 돌아보면 1981년에 소프트뱅크를 창업했을 때에도 거창한 이야기를 했다. 당시 대다수 사람은 나를 보고 ‘어처구니없는 허언을 늘어놓는 녀석’이라고 생각한 모양이고, 진심으로 믿어준 사람은 얼마 없었을 것이라고 생각한다. 하지만 나 자신은 창업 첫날부터, ‘디지털 정보 혁명을 실현한다’라고 마음속으로 맹세했다. 지난 30년간 그것을 반드시 이루어내겠다는 생각에 무아지경으로 달려왔다.
 물론 그동안에는 운이 좋은 일도 있었고 위험한 일도 있었다. 그래도 조금씩 꿈의 실현에 다가왔다고 생각한다. 실제로 사업을 하다 보면 상상도 못할 일이 일어나곤 한다. 그것도 연이어서. 그래서 이번처럼 ‘소프트뱅크가 국내 연결 영업 이익 3위가 되었다’는 경우에는, 신묘한 표정으로 ‘뜻밖에도 그렇게 되었다’ 하고 겸손해하는 것이 좋을지도 모르겠다. 그러나 뜻밖에 성공할 만큼 세상은 만만하지 않다.(웃음) 어떤 일에서도 마찬가지겠지만 역시 어떤 목표를 갖고 그 실현을 위해 노력하지 않으면 아무것도 시작되지 않는다. 실제로 해보면 알겠지만 어려운 일이 더 많을 것이다.
회사가 커져도 마음은 영원한 벤처 ▶ 신 30년 비전에는 ‘30년 후에 시가 총액 2백조 엔 규모’나 ‘세계 톱 10을 향하여’ ‘그룹 계열사를 5천개 사로 만든다’ 등 토픽이 있지만, 막연해서 소프트뱅크의 관계자나 손사장의 팬이 아닌 이상 와 닿지 않을 것으로 생각된다. 조금 자세히 설명해달라. 요컨대 한마디로 말하자면 ‘정보 혁명으로 사람들을 행복하게 만든다’는 것이다. 하고 싶은 일을 이 한마디로 집약할 수 있다. 그러면 정보 혁명으로 사람들을 행복하게 하기 위해서는 어떤 사업에 손을 대야 할 것인가. ‘그것을100~3백줄로 서술하라’고 한다면, 할 말은 끝이 없을 것이다. 그러나 결국 이 한마디로 귀결된다. 우리의 본업은 정밀기기용 마이크로칩을 제조하는 것도 아니고, 컴퓨터용 소프트웨어를 판매하는 것도 아니다. 정보 혁명을 추진하는 것이 소프트뱅크의 본업이다.
▶손사장은 ‘최근에 컴퓨터를 쓰지 않게 되었다’라고 했는데, 어떻게 된 것인가? 지금은 컴퓨터는 쓰지 않고, 아이폰과 아이패드만으로 99.9%의 일을 하고 있다. 일상생활에서도 마찬가지다. 내가 하고 싶은 이야기는 자랑이 아니라 미련 없이 ‘교체한다’는 것의 중요성이다. 예전에 누구나 사용했던 플로피 디스켓이나 익숙한 컴퓨터 키보드에 집착하지 말고, 기술의 변화와 함께 비즈니스 모델을 바꿔나갈 필요가 있다는 이야기이다. 낡은 방식에 집착하지 않는다는 뜻이다. 정보 혁명을 추진한다는 것은 항상 혁명을 일으켜 가는 것이라고 생각한다. 하지만 자기들이 할 수 있는 일에는 한계가 있으므로 전세계의 우수한 기술이나 비즈니스 모델을 갖고 있는 사람들과 손을 잡는 것이다. 더구나 ‘정보 혁명으로 사회를 풍요롭게 한다’는 뜻이 있으면 나라와 조직이 다르다고 해도 동지 의식으로 맺어질 수 있다. 소프트뱅크는 큰 회사로 성장했지만 지금도 마음은 영원히 벤처 기업이다. 마음이 성숙해버리면 열의가 사라진다. 앞으로도 회사를 쑥쑥 키워나가겠다는 적극적인 마음으로 도전하기 때문에 항상 위험과 맞닥뜨리게 된다. 하지만 그런 상태에서 조마조마 두근두근하는 것은 벤처러스(모험적)하다고 생각한다.(웃음) 앞으로도 계속 도전해나가야 하고 일반적인 대기업처럼 ‘순항 속도로 계속 날아갈’ 생각도 없다.
▶ 그러나 신 30년 비전에 있는 주식의 시가 총액을 30년 후인 2040년에는 ‘2백조 엔 규모의 기업으로 만든다’는 장기 목표는 현재의 시가 총액이 약 2조7천억 엔이라는 것을 생각해볼 때 단순 계산으로 약 100배의 기업이 된다는 뜻이다. 너무 힘들지 않을까? 세간에서는 ‘손이 또 “허풍을 떤다”’라고 말할지도 모르지만, 나는 창업했을 때와 마찬가지로 진지하게 생각하고 나서 허풍을 떨고 있는 것이다. 이번에도 30년 전과 마찬가지로 정당한 허풍이다. 시가 총액으로 2백조 엔이라고 하면 현재 미국 마이크로소프트의 약 10배 규모이다. 어설픈 마음 자세로는 도저히 도달할 수가 없다. 그것을 실현하기 위한 계산으로 연간 평균 17% 성장할 필요가 있다. 그것도 30년간 계속해야 되므로 무척이나 어렵다.
▶마찬가지로 ‘30년 후에 세계의 톱10 기업이 된다’는 장기 목표에 대해서도 신 30년 비전에서는 그 방책이 언급되어 있지 않다. 그렇다. 30년 이상 전 19살의 나이에 ‘인생 50년 계획’을 세웠을 때도 요약하면 딱 1쪽 분량이었다. 그것은 ‘20대에 이름을 알린다’ ‘30대에 군자금을 최저 1천억 엔은 모은다’ ‘40대에 일대 승부를 건다’, ‘50대에 사업을 완성시킨다(매출 1조 엔)’ ‘60대에 다음 세대에게 사업을 물려준다’이다. 그때도, 이번 신 30비전에서도 구체적인 전술까지는 언급하지 않았다. 그러나 명확한 방향성을 제시했다고 생각하고 도달하는 이미지는 그려놓았다고 생각한다. 전술, 즉 구체적인 방법론은 시대와 더불어 변하는 것이고 도구도 달라진다. 사업상의 라이벌도 현재의 라이벌이 아니라고 생각하는 쪽이 자연스럽다. 방법론은 가능한 한 단순하게 해두고 싶다. 방향성이 결정되면 ‘준비’가 결정된다. 그 준비는 새로운 시대에 맞는 ‘웹형 조직’(그룹의 멤버가 자율·분산·협조로 움직이는 조직 형태)이다. 개개의 작은 조직은 적재적소에서 자기 역할을 하면서 연대해 나간다. 30년 후에는 그런 그룹 계열사를 5천개 사로 늘리고 싶다. 그러고 보니 소프트뱅크는 1994년에 주식을 공개할 때까지는 세상 사람들에게 ‘도매업’으로 보였다. 상장 후에는 한동안 ‘투자회사’로 보였고, 2001년이 되어 브로드밴드 서비스인 ‘Yahoo! BB’(ADSL사업)을 시작한 후에 드디어 ‘사업회사’로 인식되었다. 2006년에 영국 보더폰의 휴대전화 사업을 매수하고 나서는 도쿄증권거래소의 소속 업종도 ‘정보통신회사’로 변경되었다. 그러나 내 안에는 아직도 ‘약간 다르다’는 느낌이 있다.(웃음)
▶그러면 어떤 느낌이 딱 맞을까? 참, 흔히 회사를 매수할 때 자기 회사의 지분 비율을 51%로 한다는 둥 하지 않는다는 둥 그런 얘기가 있던데 그것도 나는 잘 모르겠다. 51%를 가지면 본업이고 그 이하면 본업으로 볼 수 없다는 것은 일방적이고 이기적인 판단이라고 생각한다. 아무튼 지배권에 집착하는 방식은 상하 관계를 고집하는 것으로 ‘머릿속이 봉건 사회에서 빠져나오지 못한 것 아닌가?’ 하는 생각조차 든다. 오히려 50% 이하라고 해도 동지로 맺어진 조직이라면 상하 관계는 필요 없다. 내 안에는 지배권 운운하는 정의는 전혀 없다. 예를 들면 미국의 마이크로소프트나 인텔, 시스코시스템 등의 대기업은 단일 브랜드와 비즈니스 모델로 성장해왔다. 단기간에 사람, 물건, 돈을 투입하므로 30년 정도면 최적의 상태가 된다. 그러나 소프트뱅크는 3백년에 걸쳐서 최적의 상태로 가져가고 싶다. 중국에는 ‘연작(燕雀)이 어찌 홍곡(鴻鵠)의 뜻을 알리오’(<사기>)라는 고사가 있다. 의미는 ‘소인은 대인의 뜻을 알지 못한다’이지만 요컨대 ‘계산법의 문제’인 것이다. 이것은 진심이다.
30년간 연속으로 두 자릿수 성장을 하다 ▶신 30년 비전의 요점 중 하나는 ‘소프트뱅크 아카데미아’(후계자를 위한 학교)이다. 어떤 학교인가? 30년 후의 소프트뱅크를 현재의 약 100배 규모(시가 총액 2백조 엔 규모)로 만들려는 것이니까 기업으로서 현상 유지만 하고 있을 수는 없다. 이번 7월28일부터 ‘손정의 2.0’(후계자)을 육성하기 위한 학교를 시작한다. 원칙적으로 매주 수요일 오후 5시부터 4~5시간에 걸쳐서 성심껏 가르치고 싶다. 내가 교장이고 수강생은 현재로서는 사내에서 2백70명, 외부에서 30명의 희망자를 모집할 예정이다. 실제로는 사내 인재의 선별을 먼저 진행하므로 외부 인재 선별은 조금 늦어지지만, 반년 후에는 6개월 단위로 한 바퀴 돌게 되고 하위 10%는 교체해나간다. 흔한 스터디그룹으로 만들지는 않을 것이다. 아직 계획 단계이지만 내가 조금 얘기한 후에는 수강생이 각각 ‘소프트뱅크의 사장이었다면 어떻게 할 것인가’를 생각하게 할 것이다. ‘나라면, 이렇게 하고 싶다’는 사업 전략, 성장 전략, 투자전략 등을 모두에게 프레젠테이션하게 하고 점수를 매긴다. 수강생은 서로가 절차탁마하면서 플랜의 내용도 경합하게 할 예정이므로 매회 프레젠테이션은 진검 승부가 될 것이다. ‘실전에 활용할 수 있는 통치자 교육’을 하고 싶다고, 진심으로 생각하고 있다.
▶오랫동안, ‘후계자 문제’가 지적되어왔다. 왜 이제 와서 후계자 교육을 시작하는 것인가? 회사에 있어서 사장이 하는 일은 매우 크다고 할 수 있다. 예를 들면, 미국 애플 사의 스티브 잡스는 1990년대에 일단 퇴직한 후에 회사가 도산하기 일보 직전이라는 사정을 듣고 돌아왔다. 불과 몇 년 사이에 애플의 실적을 극적일 정도로 회복시킬 수가 있었다. 조직에 있어서 우수한 경영자를 가질 수 있느냐 아니냐 하는 것은 그만큼 큰 것이다. 아까도 말했듯이 소프트뱅크가 30년 후에 현재의 약 100배의 기업 규모로 확대하기 위해서는 연율 17%로 계속 성장해 나갈 필요가 있다. 특히 일본의 일반적인 대기업은 연율 3% 정도의 성장률이면 되니까 전혀 다르다. 대기업 샐러리맨 사장의 임기는 4~5년이지만 자기가 책임질 수 있는 계획밖에는 세우지 않는다. 또, 3~5년 단위로 리셋하므로 시야를 크게 해서 일을 해나갈 수는 없다. 그 정도의 시간 축으로는 결코 큰일을 이루어내지 못한다. 역시 정말로 큰일을 하려고 한다면 20~30년의 시간 축으로 생각해야 한다는 문제의식이 있다. 거기서 소프트뱅크 아카데미아에서는 그런 큰 스케일로 장래 계획을 그려가면서 후계자 레이스에서 경합함으로써 수강생들이 실전에 도움이 되는 많은 것을 흡수하기 바란다. 더욱이 내 후계자는 단 한명이다. 따라서 실제로는 제1기생 3백명은 대부분이 30년 후에 5천개 사를 상정해 부상할 그룹 회사의 사장이나 경영 간부가 될 것이라고 생각한다. 하지만 내가 철저하게 훈련시킨 후에 소프트뱅크와 뜻을 함께하는 동지로서의 유대를 가진 경영자의 선두 집단으로서 세상으로 나가게 될 것이다.
‘빛의 길’은 최우선의 과제 ▶그런데 신 30년 비전에서는 ‘장래, 마이크로칩의 성능이 폭발적으로 신장하는 이야기’나 ‘인류의 뇌세포를 뛰어넘는 두뇌형 컴퓨터 이야기’나 ‘인공 지능 이야기’도 나왔다. 혹시 장래에 로봇 회사도 설립할 생각이 있나? 신 30년 비전은 미래학자처럼 미래를 예측했다기보다는 기본적으로 소프트뱅크가 장래에 하고 싶은 일을 언급했다. 예를 들어 3백년 후의 세계에서는 소프트뱅크 그룹이 세계 최대의 로봇 컴퍼니가 되어 있을 지도 모른다. 현재 로봇이라고 하면 도요타 자동차나 혼다 등이 메카트로닉스의 연장으로서 개발하고 있다. 내가 생각하는 ‘초(超)지성’을 갖고 있는 로봇은 두뇌형 컴퓨터에 있다. 그것은 모든 것의 사령탑과 같은 것으로, 구동 부품보다도 부가 가치는 높고 외주할 수가 없는 중핵 부분이다.
▶애플은 아이폰으로 설계의 중핵 부분을 쥐고 자사에서는 1대도 생산하고 있지 않다. 같은 이미지인가? 그렇다. 현재는 인간형 로봇을 연상하는 사람도 많을 것이라고 생각하는데 중요한 것은 초지성을 가진 두뇌형 컴퓨터의 부분이기 때문에 팔다리 부분은 필요에 응해서 조달하면 된다. 좀 더 친근한 얘기로 바꾸어 말하자면, 앞으로 일본의 산업은 ‘초(超)하이테크’의 영역에서 해외의 산업과 싸워나가지 않는다면 장래의 성장 전략을 그려나갈 수가 없다. 앞으로는 예전에 융성을 자랑한 일본의 메카트로닉스에서도 조립 공정 등의 부가 가치가 낮은 부분부터 생산 코스트가 싼 나라로 흘러간다. 또한 일본은 자원이 풍부한 나라에게는 이기지 못한다. 이 점에서 매우 불리하다. 그럴수록 메카트로닉스의 연장이 아니라 세계의 최첨단에 있는 정보 산업(ICT 산업)을 연마해나갈 필요성이 있다. 교육이나 의료 등의 중점 분야는 일본을 클라우드 컴퓨팅의 중심지로 키워서 효율화를 목표로 해야 할 것이다 |